一嗨副总裁蔡礼洪：引领汽车共享新出行

   蔡礼洪：一嗨租车执行副总裁 首席战略官

   问：交通出行行业与公众密切相关，比如一嗨，共享型的用车模式涉及到对社会资源的集约利用，直营的重资产模式是出于对车辆安全更好的把控等方面的考量，着眼未来的无人驾驶探索又牵扯到用户数据隐私等问题，这些层面最终都指向企业在面对社会责任时是否有足够的担当。您如何看待企业经营与社会责任之间的关系？

   答：在我看来，企业对社会责任的承担当体现在三个方面。

   首先，企业对社会要有正面的贡献或影响。比如一嗨在全国250个城市设有4000多个网点，奉行“高铁开到哪儿，服务就到哪儿”的战略，为去外地旅游的群体提供便捷的当地自驾游服务，上千万用户因此受益。不降低生活品质，拥抱美好生活，能让自己的用户生活更美好，这是一嗨颇为自豪的一点。

   其次，一嗨在全国雇佣了8000多名员工，他们的背后就是8000多个家庭，作为人员密集型企业，一嗨实打实地用人，帮地方、家庭创造了发展空间，解决就业。公司也一直提倡“快乐工作，快乐生活”，有自己的足球联赛、篮球嘉年华，努力提升员工的幸福感。不少员工从公司成立起就一直追随着我们，从店员做到店长、城市经理，这都是员工对企业的认可。

   第三，企业当关心公益事业。此前在地震灾害发生时，在北京暴雨灾害时，一嗨都自发组织参与了救灾赈灾工作，每年在儿童安全出行、绿色出行等公益领域也会有所动作。

   归根结底，企业要能给社会带来价值，要能可持续经营，让员工、客户有获得感，让更多人分享到发展成果。

   问：您曾经表示，互联网带来的便捷并不能替代线下的服务，面对如今手机预定占比已超过90%的局面，一嗨租车提供了哪些可以超脱于互联网、令客户满意的体现自身竞争力的服务？

   答：滴滴、优步等企业有很强的线上服务，在人车调配方面已然做得很好。但是正如当下火爆的“新零售”那般，线上服务最终还是需要线下支持（比如物流等），贩卖的内容可以有创新，但只有将线下服务与互联网带来的便捷有效结合，才能将用户体验提升至极致。

   一嗨对自己的定位是，既非制造业，也非高科技企业，而是服务业，所以一直致力于提升提供给客户的服务水准。比如最近推出的“嗨车”服务，不需要传统的交接车环节，找到汽车，通过手机扫码即可开走，这是一嗨利用“汽车共享”理念踏足分时租赁领域的一个尝试，未来我们希望可以做到如共享单车那般的便利，让汽车成为“四个轮子”的共享单车。

   早在成立之初，一嗨就一直奉行共享的理念，并不想为自己贴上“传统租赁”的标签，只是以前“共享经济”的概念还未如今天这样深入人心，所以一直没有很多人关注。作为国内最早做共享经济的代表之一，一嗨自以为将共享落地得比较好，除了针对个人用户的服务外，也面向企业用户提供公车服务。比如很多跨国企业在华机构，不会拥有车队，需要用车时就用一嗨的服务，减少了企业的运营成本。

   问：您曾预言，未来租赁行业会迎来收购兼并时代，租车市场会出现5-6家大的租赁集团来稳定市场格局，那么在您看来，届时一嗨在市场格局中会处于怎样的位置？又将如何实现与竞争对手之间的差异化经营？

   答：美国经过几十年的发展，租车行业只剩下三大集团。我认为国内最终也将朝着这个方向发展，以一嗨、神州、首汽为主，再加一些平台式的汽车租赁公司。目前大格局并未变动，但三大公司之间车队规模的差距已大幅减少。

   在我看来，与竞争对手之间的差异化经营，不可能通过车辆差异、价格差异、门店差异来实现，因为我们自己不制造车，我们能买到的车对方也能买到；市场价格如何定位大家彼此都差不多；我们能开设门店的地方，对方也能在相近处开设网点。最大的差异化竞争当是管理理念的差异。

   既然自我定位于服务业，那么只有不断给客户提供高质量的服务，满足客户需求，才能做成“百年老店”。而要提高服务质量，则需要关注服务细节，这又牵扯到员工的服务态度；要激励员工给客户更好的体验，则需要设置合理的管理激励机制；这一切最终都指向企业的经营理念，更深层次挖掘则取决于所谓的“企业文化”。

   问：一嗨自创立起经过多轮融资，也成功在纽交所上市，您如何评价一嗨在资本市场的相关运作？

   答：虽然有机会利用资本去做一些其它经营，但一嗨上市后还是专注于自己的主业，并未搞太多资本运作。我们觉得未来整个社会、商业环境还是会朝着更规范、更透明、更公平的方向进化，让人充满希望，在这样的环境下，最终决定成败的还是企业自身的实力。所以一嗨会守住底线，不会运作超出自身发展需求的资本行为而损害中小股东的利益。