自2002年“出道”以来创造了汽车业“现代速度”的北京现代，始终以黑马的姿态在中国汽车市场高速奔跑，并有愈来愈快之势：去年北京现代以94%的高增长，创下了合资车企的最高增幅；至今年4月，累计仅用了88个月，就实现销量200万辆，再一次创下中国合资企业产销过200万辆用时最短的记录。
然而，进入2010年，北京现代出人意料地进行了一次华丽转身：不再以速度而是以品质为核心的“品质经营”理念，作为企业重大发展战略和经营方针在北京现代确立。
北现为何置当下正红的诱人市场于不顾，而一心埋头在“内涵式增长管理创新”上寻找企业的发展之道？北京现代的“品质经营”意欲何为？最近，本报记者前往现代汽车大厦专访了卢载万总经理。
品质之“道”：鱼与熊掌可兼得
记者（以下简称为记）：在不到八年的时间里，北京现代已快速进入到国内汽车行业的第一阵营，您觉得造就“现代速度”最为重要的因素是什么？
卢载万（以下简称为卢）：首先是中韩双方股东的高度信任和目标一致。其次，在设计开发、零部件配套、生产制造直到售后服务的整个产业价值链上，我们快速决策，相互协调，加上全体员工的齐心协力，从而创造出现代速度。
我举一个例子。2006年，当我们的销量还不大时，就毅然决然地建设产能达30万辆的第二工厂，今天看来，这个决策及时而精确，形成了高效的应对市场的能力。
记：当下的汽车市场依然红火，北现的产品也供不应求，为什么北京现代不把企业的经营中心放在扩大产销量、追求更高利润上，而是提出要“品质经营”呢？如何看侍这个重大转折？
卢：韩国现代集团的“品质经营”理念，由郑梦九会长大力提倡和促进。2008年现代集团提出了“GQ-3355”战略目标，即“三年之内产品品质做到全球第三，五年之内品牌价值做到全球第五”，这个战略已向全球推广。北京现代正在响应这个号召，作为自己未来数年内的战略目标：即在3年内“产品质量”进入国内汽车行业前3名；5年内“品牌形象”进入国内前5名。
同时，北京现代产能限制，今年的效率目标为67万辆，借此机会正好对公司内部进行管理改革，通过对采购、生产、销售、服务等各部门的“内涵式增长管理创新”，提高效率，提升我们品牌的综合实力。
有人说，在发展速度和品质控制上，两者是鱼和熊掌不可兼得，我不认为是这样。如果产品质量和服务质量好，企业发展当然会更快。
记：“品质经营”战略在北京现代刚成立时就提出来了，这是基于什么样的背景？
卢：大家知道，北京现代是中国加入WTO后进入中国的第一个合资企业。公司成立前，我们搞了一个市场调查，发现中国老百姓对现代品牌还不太了解，即使有印象，也可能是非正规渠道进来的新车或二手车，而这些车的售后服务是得不到有力保障的。因而，当时给中国消费者留下的印象是：韩国车质量非常差。
以高品质的汽车，来挽回中国消费者对现代的信心，这是郑梦九会长从1999年起就一直强调的“品质是惟一生存之道”的原则。所以，北京现代必须以品质为中心来经营企业。
记：北京现代的“品质经营”方针在质量管理上怎样体现？
卢：要做好质量，管理最重要。我认为要做好以下三个方面：首先是实事求是的现场质量管理；其次是抓好源头质量，从设计开始就要高标准。要使流向大海的水干净，那么，必须让从山崖上流下来的水洁净。造汽车也一样，如果仅在成品上查问题，次品和不良品只会越来越多。第三是标准化管理。在现代做品质管理的人，都毫无例外地受过质量专业教育，都会按标准化的程序去完成，所以产品质量都能得到相应的保证。
品牌之“道”：立足品质积累之上
记：“品质经营”战略自实施以来，对北京现代起到了什么样的作用？
卢：这让我想起来一件事。2005年，北京现代把伊兰特投放到了出租车市场。之前公司内部争论很激烈，部分观点认为对品牌美誉度很不利，担心品牌的影响力下降。但我认为，我们对自己的产品有自信，正因为TAXI的运营环境很苛刻，才能让社会公众以最快的时间充分认知到我们的产品质量。
现在看来，进入出租车市场为我们的产品质量做了最好的宣传。伊兰特创造了百万公里无大修的记录。
记：北京现代已经成立八年了，今天回头看来，在“品质之路”上遇到了哪些困难，又是如何解决的？
卢：2006年时有用户投诉，伊兰特出租车的方向盘出现掉渣现象，当时引起了广泛关注。在韩国和世界其它地方，伊兰特从来没有发生过同类问题，只有北京有。后经我们调查，用的洗涤液对皮质方向盘有化学腐蚀，从而产生掉渣现象。
虽然最终查明不是我们的产品质量问题，但不管是什么原因，我们厂家一定要负起这个责任。
记：北京现代的品质管理有哪些是源自现代汽车的成功经验，又有哪些创新之处？
卢：现代的品质体系非常复杂，范围也非常广，从开发新产品开始，每个细节、每个过程，都要审核、确认。北京现代也一样，继承了现代集团多年的经验，例如新车从试生产一阶段、试生产二阶段，直到批量试生产，其中的每个阶段，现代会派专家来审核程序及进程。
而在每一阶段，会有质量目标及分数值作为衡量标准，只有考核合格，才会进入到下一个阶段，这样形成环环相扣的质量保证体系。
现代集团在质量管理上有很多种考量指标，例如“CS1000”，它指新车在3个月内，每1000辆车当中有多少个质量问题和投诉。针对所反映的问题和投诉，现代集团对每个季度、每年都有明确的改进目标予以管理。
在产品检验上，除对生产线上的车进行检测外，在我们厂内专建的试车跑道上，也进行100%的检测。最后，销售本部在物流交车前，还要再进行检查，这大概是北京现代与其它厂家不一样的地方。
记：听说最近韩国现代对其全球所有27个工厂进行了考评，北京现代的第二工厂荣获了第一，第一工厂也获得了第六名的好成绩，对此您怎么看？
卢：在质量上，现代集团旗下的所有工厂制造的产品，都应是一致的。目前，我们产品的一次合格率为98%。我认为，在现代集团的27个工厂中，北京现代的产品质量和服务质量处于前3名之列。
记：作为一个“新生代”品牌，您怎样看待北京现代的品牌形象？
卢：品质是品牌的基石，品牌的美誉度建立在品质的长期积淀之上。一个公司树立品质意识，长抓不懈，大概需要5年左右，才能转化为好的实物质量；而要让消费者认同“品质”并购买汽车后，还需5年，才能使品牌认知和美誉度得到提升和确立。
目前中国汽车市场的品牌形象就强弱而论，我个人认为有三个阵营：第一阵营以日、美、德系为主；第二阵营为部分美、欧、日品牌和韩系品牌；第三阵营主要以中国的自主品牌为主体。
北京现代正处在第二阵营的较低位置，通过大力推行“品质经营”，今明两年我们的规划是进入第二阵营的高端。而从2013年起，北京现代将向第一阵营品牌发起全力冲击。
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