3月的廊坊，虽然街边两旁的杨柳已有丝丝绿意，但仍未完全脱下寒冬的萧瑟。这座常住人口未满百万的三线城市，因常年夹击于京津之间，而成为最无存在感的环京第一市。
从保定开往廊坊的路上，除了大片土地外，还到处可见汽配厂、小型汽车销售网点的身影。不难看出，汽车产业在这片土地的根植深度。
廊坊廊大汽车服务集团有限公司（以下简称“廊大集团”）就成长壮大于其中。创立于2012年的廊大，是一家以汽车销售服务为主业的大型汽车营销企业。在过去近7年的时间，该集团成功脱离廊坊这座“陪都”城市的桎梏，将当地汽车市场的潜力最大化开发出来，从0到1，再从1家4S店铺设至24家。这个过程中，廊大一直以最适合自身的步调发展着，并成长为当地最大的汽车经销集团。
在市场整体下行的大环境下，能固守防线，不被市场挟持的4S集团并不多见，廊大当属其一。细究而言，这其中有多种致因。但其关键人物——廊大总集团总经理王小聪，不容忽视。
01
受困京津，圈地生长
“汽车属于传统行业，就得一板一眼的工作。”在廊大的集团办公室里，王小聪笃定地告诉我们。
在时长近4个小时的交谈中，“基层员工只需执行 创新是领导的事”等话语从王小聪口中蹦出不下5次。初次听到难免讶异，但一席交流下来却觉得，廊大取得今时成绩，或与其这套管理逻辑密不可分。
王小聪，河北石家庄人，2004年从军校管理学专业毕业。2013年以职业经理人加入廊大时，其已在汽车行业浸润了近10年。受老东家广汇集团管理方式的影响，王小聪在廊大推行的是精细化标准化管理制度。
这种精细化体现在廊大的方方面面。如，在其早期组织架构中，因经营重点放在销售而采取垂直管理方式，由集团总经理一人统管。“只要集团端下达指令，门店端就能高效执行。”
王小聪要求销售经理每天监督销售顾问完成电话回访任务。为了避免销售顾问偷懒或采取造假等方式回避任务，顾问还被要求每次通话用录音笔做纪录留档，以便上级监督。
这种管理风格与其军校学习经历密不可分。在王小聪的管理逻辑里，企业执行层面一定是军令如山，没有理由，使命必达。
一般来说，奉行强势管理风格的人，对自身要求也非常严苛。王小聪有每天查看各店数据的习惯，这个习惯陪伴了他5年多来从一开始管理廊大3家4S店扩增到24家的全过程。
但是，各店数据的上报，通常需要层层收集、再由人工汇总数据。王小聪每天都会在凌晨之后查看每项数据，这就要求销售经理、市场经理、售后经理等在那之前将数据整理完毕。
重压之下，王小聪手底下员工难免“亚历山大”。“通常我们会加班整理每天的数据，方便总经理查看。”廊大集团总经理助理于鹏跃说。
图：廊大集团运营部
同时，为了增强对门店的监督和管理，廊大在集团设立了运营部，这个部门被坊间笑称为“血滴子”部门，因为该部门人员每天负责抽查全集团录音和数据统计。在该部门办公室的墙壁上，挂着三块看板，分别列着各店“销量”、“库存”等数据。如，在库存预警看板，清楚地写着各店三个月的月销量、平均月销量、当前在库库存数、当前在途库存数、库存深度等数据，最末一列则根据库存深度贴着对应的预警颜色，绿色代表“合格”，“黄色”和“红色”则分别代表“警示”和“警告”。
“变态，变态。”说到门店和主机厂对他管理方式的评价时，王小聪重复了两遍，“他们说我‘不太会做人’。”
不过，这种足够精细、扁平的架构，也让王小聪在第一时间获知各店业绩情况，及时做出调整，“从各店营收情况来看，能侧面验证这一套管理方法的有效性。”王小聪说。
如果说，王小聪在这套精细化管理模式下如鱼得水，那么，人才稀缺一定是阻挠他工作的最大元素。“廊坊最掣肘我的，就是没有人才。”
以廊大的情况来看，门店的销售顾问以90后居多。即便在员工流动率不太高的情况下，平均一名销售顾问的工作周期也只在7-8个月之间。
如何让这群有独立想法的90后听从管理、发挥热能？这个问题曾一度让王小聪有点头疼。“留在本地的，基本都不怎么缺钱。”那么，“对那些对金钱有需求有向往的人，钱一定要给够。”
王小聪和团队制定了一套垂直高效的绩效考核标准。据他介绍，每家4S店的店总，每个月都会向全员公示每位销售顾问的薪资结构，希望借此刺激那些看重个人荣誉感而接受挑战的员工，从而击鼓传花，提高员工的工作热情。
精细化之下，廊大在客户服务上则秉持着“诚信为本、服务为魂、一朝客户，终生朋友”的经营理念，奉行“以客户满意为王”。在王小聪看来，如果业绩和客户满意之间发生矛盾，甚至可以牺牲业绩。“在交车的时候，别光说做的好的，如果有什么瑕疵和问题也要一并告诉客户，并且提供解决方案，尽可能做到让客户满意，别和客户斤斤计较，廊坊就这么大点地方，不真心对客户好，客户怎么可能继续来？”而定期上门维修保养，限号期间安排接送车等也是王小聪眼中的常规服务。
在廊大的5年多时间里，王小聪就像一只猛虎，驱赶着虎群向前狂奔，从京津的缝隙衔食疾走，抢占当地市场。
02
扩张之下，危机在即
2016年，王小聪第一次感觉精力不够用了。
当时，廊大发展得特别快速，旗下新扩了好几个自主品牌，如传祺、荣威、江淮等。随着铺开的4S店数量越来越多，门店的销售经理、市场经理、售后经理等每天都要上报各类业务数据情况，而各店的新车品牌又各有差异，情况繁杂不一，王小聪感到有些分身乏术。
“当集团发展到一定规模后，之前那套管理架构行不通了。”坐在对面的王小聪，言语间有些黯然。
另一厢，中国汽车行业在该年迎来了急速发展。这一年，我国汽车产销量分别达到2811.88万辆和2802.82万辆，年均增长率则分别达到15.3%和14.99%。
急速变化的市场环境，王小聪感知到客户的需求变得越来越复杂。“以前是吃饱穿暖即可，现在是穿得漂不漂亮的问题，”这种情况下，“客户形态的维护、以及我们提供给客户的服务等都需要改变。”王小聪说。
事实上，虽然早期集团架构大大提高了管理效率，但在王小聪心里，一直埋藏着一颗“隐忧炸弹”。因其从业属性原因，王小聪对售后板块关注不多，加之北方汽车市场的共性——更重视售前等利润的快速回收。这套架构推行数年之后，廊大的零服吸收率一直增速缓慢。而在同一时刻，越来越多的车商开始意识到盈利的重点在于售后，并逐渐将其提上战略日程。
如果说上述内外环境变化的交战，让王小聪开始有了“求变”之意，当时他也确实有了求变之举，此是后话。那么，2018年中国汽车产业的整体下行，让廊大集团该年营收相较2017年鼎盛时期出现腰斩，则直接促成了廊大迎来抽筋断骨般的“改革”。
“改革”的第一项，廊大先将目光放在了组织架构上。2018年，廊大对此前由集团总经理统管所有4S门店的模式进行了重大调整，不仅为每家门店增设店总，且针对集团的每条业务条线设置一位总负责人。此次调整后，廊大的店总覆盖率一下提升了70%。
“虽然他们不是相互制约的关系，但能起到指导、监督等作用。”王小聪表示。
图：廊大集团
“改革”的第二项，则针对现有的汽车品牌进行调整、优化和升级。据其透露，2016年，廊大顺应市场发展外扩了好几个自主品牌，但最后营收情况并不理想，这让王小聪感悟到“选择大于努力”。在维系现金流和资金链的情况下，廊大在2018年陆续对一些盈利表现不佳的自主品牌进行了调整和更换，如将江淮海马更换为吉利，关掉了众泰店等。
对于第二项，王小聪并没有很大把握。“如果市场继续下行，对于廊大来说，就不是品牌优化，而是…”虽然末尾的话没说出口，但意思大家都懂。
面对未来不够乐观的市场，王小聪并不如话语中的无措。事实上，在危机来临之前，他已经用信息化举措提前做好了应对之势。
03
“求变”中的信息化转型
王小聪在2016年底开始意识到自己的精力无法覆盖所有的管理。“怎样才能解决这一问题”，他当时认真思考了良久。
在王小聪的认知里，一家企业的发展，首先得沓实基础。而从4S店基层打拼过来的经历，也让他对门店一线人员的职业习性、痛点、心理的矛盾点抓得非常清楚。
图：廊大集团
如果一位管理者需要查看各种数据，是否有一个系统，可以帮助其通过手机，就能非常清楚的看到各店每天的客流、新车销售、库存、售后等数据情况，从而更高效的下达指令？王小聪开始将解决问题的入口放在管理工具上。
2013年前后，中国涌现一批面向汽车行业提供客户关系管理解决方案的SaaS软件服务商，如车商通、车杰盟、e店通等。这批企业在2016年相继获得投资者青睐，融资消息不断。这让行业上下颇为关注，王小聪自不例外。
当时，廊坊当地还未普遍建立数据化管理的概念。王小聪认为“这片原始森林挺好”，他率先在廊大试用数据化工具。“希望其可以带来集团的成长，让管理层习惯用数据说话。”
但最终推行的结果有点尴尬，原因在于当时选择的某款软件因苹果手机系统不支持录音，而没法实现录音功能，“光这一点，就让我们折了很大的江山。”王小聪说，“当时销售顾问恨不得把手中的安卓手机全换成苹果，（这样）非常不利于管理层的监督。”
眼看“第一次信息化”就要“滑铁卢”，2018年6月，王小聪在一位经销商的介绍下，陆续接触了另外几款系统。
当时他提出几个要：要在手机上实时看到全部24家店的销售、售后的每一项业务数据；要能够把销售管理的三级过程指标数据完整呈现出来，甚至能看到每个客户的跟进记录；对于各项数据可以进行横向纵向各种维度的匹配和对比；这些数据是由系统产生的，而不是由人工来录入的。
当然，这其中最重要的“要”，莫过于要有完善的录音功能，以支撑集团、管理层对一线人员的监管。
在此过程中，王小聪首次与软件服务商车商通有了接触，发现该系统可以满足他对精细化管理下的严苛需求。经体验和了解，王小聪发现车商通可覆盖集团从基层到管理层的各个角色，包括集团总经理、售后总监、销售经理、销售顾问、市场经理、客服等。从4S店售前、售中到售后，贯穿建卡、跟踪、成交、保养、维修、续保、二手车置换等各业务模块，覆盖车主的全生命周期。潜客和车主通过自店的微信公众号、小程序、能随时随地主动发起业务需求，使得各业务部门随时保持与客户的连接，随时随地产生业务和交易。
另一关键还在于，这套系统与廊大的精细化架构非常适配，不仅能极大提高集团内部管理效率，也慢慢平衡了其售后服务的断档。
据王小聪描述，自从销售利润下滑后，2018年廊大开始重点关注售后产值和客户价值。所以，接入车商通后，其将该系统用于车主粉丝和商城的运营，选择10万车主，与廊坊地区一些公司进行简单的免费合作，给予客户福利，获得不错反响。依此动作，廊大售后服务的盈利能力极速提升，“去年我们的零服吸收率明显提升了。”
除此之外，王小聪还感受到管理工具带来的“解放双手”的愉悦感。他告诉记者，第一次信息化使用的管理工具，并不能做到完全监控。因为其iOS版本无法录音，销售顾问在电话回访时，销售经理往往需要拿着录音笔进行现场监督。这个过程，不仅耗时耗力，管理层和基层也非常累。
接入车商通后，廊大对销售顾问的回访话术、时长、频次等都做了要求。王小聪让市场部制定了四段回访话术，要求销售顾问每三天回访一次，且每次回访时间不能短于一分半钟。“到了最后，销售顾问每次和客户打电话，都直接掐着表说，‘您先别挂，时间还没到。’这可比之前的造假强多了。”
事实上，这也极大的增强了管理层对一线人员的监管。有了运营部对录音回访的定时抽查，销售顾问即使内心抗拒但也得执行。最后的结果却出奇不错，“客户与销售顾问的主动交流反而多了，成交量也相较之前提升了。”
对于销售顾问来说，使用系统“也是一种解脱”。此前，廊大推行数据化表格的日报制度，需要他们手动录入，此中往往存在数据造假、错误、遗失等情况。接入车商通后，上至管理层下至基层的各个角色都减负了，他们有了更多时间和精力聚焦在那些可以有最大价值产出的地方。
一开始集团导入管理系统时，王小聪并未遭遇太多阻力。这归因于其自上而下的垂直化管理模式。按着这套逻辑，车商通在廊大得到了迅速的推行和落地。而搭配王小聪略有“变态”的强势管理，这些门店相较于自然经营的门店，在利润上产生了超50%的差异，“销售差异不好说，可能对集团来说，在15-20%左右。”
自去年8月导入车商通后，该产品已经帮助廊大完成潜客管理的规范及首阶段的信息化建设，大幅提升了销售管理的效率及效果。同时，通过该系统帮助集团上线商城及服务平台，廊大实现绑定车主近8万，商城订单达10万单，产生了近300万元的直接产值。
在这还算不错的成绩面前，王小聪也难掩困惑。他说，即便到现在，一些基层还是不能完全理解，采用系统的本质是为了帮助他们提高效率，而非管理他们。“如果（他们）都意识到系统工具的重要性，我压根不用这么累。”
04
结语
聊到最后，谈及未来对于汽车行业的预期，王小聪坦诚的选择了悲观。他对于廊大的后续打法看得非常明白——“未来不会扩张，保持小而强就好”。在他看来，中国一些4S集团“没必要做这么大”，“一旦规模大了，方向、心态、管理形态都容易变，要是遇到市场下行，就容易折。”
对于未来5至10年汽车经销商网络将发生哪些衍变这一问题，王小聪则选择了乐观。他认为随着获客成本逐年增加，存量市场迎来二次升级，车主对于服务体验的要求越来越高，用户将更倾向于4S店的服务模式。这就要求4S集团通过精细化管理打牢根基，尝试构建自己的“客户池”以降低成本，提升客户服务体验，挖掘客户价值从而增强市场竞争力。
如果按照每个行业都将经历的生命周期线路图来看，站在下行风口上，廊大从自身管理体系出发，不断审视内外环境变化，通过精细化管理以及率先采取信息化举措，不断挖掘客户价值、提升客户服务体验，从而度过变局之难，成功逆势生长。未来之战，关乎生死。廊大的故事，浓缩出4S集团在趋势大潮中攀援向上的生命力。
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