根据人和岛《2018年1-7月全国乘用车市场调研分析报告》，《报告》显示：全国只有32.8%的汽车经销商处于盈利状态，另外有26.7%的经销商持平，40.5%的经销商明确表示处于亏损状态，经销商亏损面扩大。
在整个市场大盘下滑的情况下，有经销商集团和单店稳居在盈利面，大集团甚至呈现出了逆势增长的结果。是什么原因促使这些汽车经销商集团实现了逆势增长？通过人和岛智库研究发现：实现逆势增长的原因主要来自以下三个核心维度。第一是利用规模优势，资源整合，降低成本；第二，业务运营颗粒度的深度细化；第三，管理颗粒度不断深化。
然而，作为中小经商集团或者单一店面，并没有大集团的规模优势，那么在如此复杂激烈的市场竞争环境中又应该如何提升自身竞争力呢？先从目前大多数4S店管理运营的痛点开始进行分析。
目前中小经销商集团或者单店普遍存在以下六个核心痛点：
第一， 资金及融资压力大，在盈利能下降的趋势下，导致后续血液补给严重不足；
第二， 管理理念陈旧，横向管理不成体系，跟不上市场的发展速度；
第三， 纵向业务运营颗粒度严重不足，创新性不够，太过碎片化；
第四， 人才严重短缺，招聘难；
第五， 没有规模优势，无法做到更好的资源整合，采购成本过高；
第六， 投资人与职业经理人的信任危机。
以上几个问题是影响企业运营、提升核心竞争力的关键因素。归纳一下，可以总结为横向管理与纵向管理两个层面。
第一各层面，是横向管理
横向管理主要指企业管理体系及管理规范，大部分中小经销商集团和单一店面过于强调业绩的提升，而忽略了企业的管理规范环节。
一个企业如果没有良好的企业规范和秩序，将会对于业绩的提升产生事倍功半的效果，比如说岗位晋升机制、薪酬机制、尤其是店总以上高管的评价机制、员工的淘汰机制等等。
上述这些机制在绝大部分企业里，覆盖率是非常低的。这就造成了，员工无章法可寻，看不到希望；能力强的员工忠诚度不高，流失率却很高。企业沉淀下来的都是能力较弱的员工，而能力弱的员工无法为企业带来更高的价值和创新，企业将进入恶性循环。所以，体系化建设和规范是至关重要的。
第二个层面，是纵向管理
纵向管理是指日常的业务运营管理。咱们就从管理认知和业务管理颗粒度两个维度切入。
先说第一个维度；管理认知——每个企业是否能都做到优秀，能否提升核心竞争力，关键在于管理人员的素质和能力。
作为企业管理，管的是什么？运营管理，管理的核心是管理落差。
举一个例子，某4S店销售任务是500台，按照历史数据及当时市场状况和目前的业务进度预测只能完成400台，剩下的100台就是——落差。
那么，对于“不能完成”的100台应该如何解决呢？这就关系到管理人员是否关注、如何应对？应对的动作以及干预的手段是什么？管理是否做到真正的管理闭环？ 目标是否明确？责任是否到人？沟通是否到心？激励是否到位？跟踪是否到日？管控是否到周？评比是否到月？分享是否到岗？这是整个管理闭环的各项环节。
再来看第二个维度：从市场、销售、售后三个业务角度来阐述运营管理的颗粒度细化。
提升业务运营管理的第一个方面是，市场运营。那么当下经销商内部市场运营是个什么样的现状呢？首先，现在的市场部和市场的运营部门，仅仅是起到了一个主机厂的执行部门的作用；其次，目前的市场运营与销售有很大程度上的脱节，对于当月的销售任务、集客指标、库存状况等数据都是不清晰的；主动资源整合及营销策划能力严重不足。
针对以上市场运营的现状应该做如下工作重点的调整：
第一， 市场部要清楚知道本月的销售指标及库存状况；
第二， 清楚知道当月、当季以及年度公司的策略和打法；
第三， 深入分析每个车型大类在市场反应及销售台次、集客、成交率的占比，有针对性的结合主机厂的要求展开工作；
第四， 针对每个车型库存深度、盈利状况、成交率等设定每个车型的集客指标，并做好目标细分，同时也要做好策略的效果评估及进度分析；
第五， 利用资源整合分析制定不同阶段不同性质的推广方案，如促销类、品牌传播类等。
市场业务管理能做到上述的五项工作内容，将会对销售业务甚至是利润的贡献度产生积极的作用与影响。
由于内容涉及条目较多，在文稿中也附上了内容的导图供大家参考。
时间关系，今天的内容先聊到这里。下期节目，我们对孟维刚孟总提出的经销商纵向管理的销售业务和售后业务进行阐述分享。
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大盘下行，蓄势逆袭（之二）:如何在疲态中，重塑竞争优势！（下）
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本期节目接着来分享，人和岛的品牌总经理、总经理教练——孟维刚，对经销商如何在市场的疲态下重塑经销商竞争优势的：一横一纵两层面管理新角度话题。上一期的节目阐述了横向管理以及纵向管理颗粒度深化的市场业务。今天内容当中将对剩余的两项销售业务、售后业务，来与大家分享。
提升业务运营管理的第二个方面是销售方面。销售的两大核心指标：一个是销售的台次，另一个是销售的综合毛利，这两项是相辅相成的。那么，如何最大限度的提升这两项业务呢？
第一，资源匹配。在市场高速增长的时期，每个销售顾问可能每月销售15台车或者更多，且每款车利润较高。但是如今，市场环境、经济环境、消费心理较以前发生了巨大的变化，原来5分钟就能谈成一个客户的时代已经不复存在了。如果还是按照以前的情况制定销售任务，就会导致两个结果：销售顾问因为压力过大而流失以；要么是销量上不去。
第二，上下同欲。目前大部分店端销售顾问考核的主要KPI是销售台次、衍生业务等指标，甚至有的4S店对销售总监仅仅考核销量。但是作为投资人，最关注的往往是利润。很多4S店利润仅对总经理考核，那么最终利润达不到预期目标也就不足为怪了。设立量和利相互匹配的绩效机制，让销售顾问的销售指标与利润和销量做一个有机结合，实现上下同欲，才是最佳的解决办法。
第三，厂家的商务政策运用。要想利润最大化，必须是厂家返利最大化。最大限度的跟紧主机厂的节奏，获得主机厂最高的返利是最佳方案。
举个真实案例，某集团5月底库存系数已经达到3以上，紧急与投资人召开会议沟通制定6月份的营销方案。对于提出的方案，投资人只是看到利润的下降而忽视了可能存在的风险，故此营销方案并未考虑到实际能带来多大幅度的减库效果。在接近6月底时，该集团的库存系数已经接近5，资金链面临断裂的危险，投资人此时才迅速向外地甩出200台车，但是依旧没有完成厂家给出的销售任务，无法获得厂家的返利，反而给自己带来了500万的损失。
第四，提升成交率。现在每一个店都在要求提升成交率，都在关注成交率。但影响成交率的因素有哪些？影响成交率的核心就是客户的感知。客户的感知又来源于，第一是销售顾问的接待；第二是展厅环境和氛围的营造。文稿中成交率提升的导图，给大家做参考。
在图中可以看出：成交率提升方面，有三个维度。
第一个维度是，客户感知。影响客户感知的因素包括：销售顾问的邀约技巧，邀约到店后的接待礼仪、展厅氛围，试乘试驾和促销政策。
其中，影响展厅氛围的因素又包括：5S管理，商品车的管理、摆放，销售政策。
第二个维度是，销售顾问的效能问题。影响销售顾问效能的原因，我认为有两个：第一个是销售顾问的意愿；第二个是销售顾问的技能，也就是常说的谈判技巧。
第三个维度是一个控制过程，也就是过程管控。针对这个问题，我们有几个考虑：第一，日经营管控；第二，展厅销售进度管理；第三，晨夕会制度管理；第四，周销售活动，也就是销售额度；第五，团队建设、内部培训。
接下来，我们再来聊聊提升业务运营能力的第三个方面，售后业务管理。对于合资品牌车间技师税后产能贡献值应是6-8万之间，但是大部分4S店是达不到这个业绩值的。如何不断提升，靠近这个目标值呢。
第一，是主动营销。售后的主动营销氛围的营造是关键，消费者选择来4S店维修的理由是什么？无非三个因素：技术好、信得过；效率高，修的快；服务好，很温馨。如何将这三个信息传递给客户？针对售后车间技术好这个氛围，应该如何去营造？在我曾经服务的店里做过这样一个案例，把店内的技师按照高、中、低、实习做了不同的分类，把技师的特点以及所获得的技能证书张贴上墙，消费者只要进店就能看到每一个技师的状态。对于修的快这一点，有的店实施了，保养限时，超时免费的策略，收效也是非常好的。
第二，只要是客户能够接触到的地方，都要把店内的促销信息标示出来。通过这种多点多维的促销信息展示，能够给客户很强的视觉冲击力，同时能够营造较好的消费冲动。
第三，深入分析整合售后业务的项目类型，做到利益最大化。通过售后保险业务、二手车业务增加客户粘性的同时，实现业绩的增量。
不管是横向管理还是纵向业务运营，都要求4S店的管理运营的颗粒度要细化再细化。
好的，对于孟维刚孟总分享的：一横一纵两个层面管理，提升经销商竞争力的话题我们就聊到这里。
大趋势，我们暂且无能为力，但仍可顺势而为，同样也可以有所作为。归根结底，不断迭代我们的管理思维与理念，不断创新精细化管理的方式方法，是形成自身核心竞争力的不二法门。也是面对当下的市场寒冬，唯一能够支撑我们的源动力。
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