“奇瑞在考虑集团化改革，要把自己做成一个集团。”一位接近奇瑞汽车的人士向记者透露，奇瑞要实行“母子公司管理”模式，有可能将目前的事业部、几个不同业务的营销公司、还有几个制造厂，整合成立公司。
据悉，奇瑞已经请了几家管理战略方面的咨询公司，为其谋划集团化的方案，本周部分项目建议书将被提交给奇瑞汽车公司董事长兼总经理尹同耀。
集团设想
消息是从奇瑞汽车一次内部会
奇瑞总经理办公室主任金弋波也曾在接受媒体记者采访时说：“合资、合作的大门一直敞开着，整车合资的大门也是敞开的，但不管什么形式，一定要用自己的品牌，自己掌控市场。在奇瑞集团化后，旗下会有一部分专门参与合资、合作，但集团主体仍是自主品牌。”但日前，金戈波在接受记者采访时，却否认了奇瑞集团化的想法。
“现在奇瑞只是有了一些考虑，具体方案还需要一段时间，集团化的想法只是萌芽阶段，不一定马上做出决策。”据上述消息人士说，由于尹同耀的想法有些突然，几家第三方咨询公司仅匆忙地了解了一些情况，奇瑞汽车甚至没有提出集团化方向，也没有详尽的公司介绍。如是看来，“奇瑞集团”在尹同耀的脑海中可能还是个问号。
改制方向
一位奇瑞内部人士表示，集团化的建议是由中低层管理者提出来的，要求企业组织架构有所改变。
那么，奇瑞的组织架构会怎样改变呢？
目前，中国汽车工业的组织结构设计，主要分为两种类型：第一种是集团性企业，比如一汽、上汽、东风，他们都是大型集团，旗下业务非常丰富，每一个实体都是国内一个比较重要的汽车企业；第二种则是单体型企业，比如奇瑞、吉利、华晨、江淮等等。
奇瑞公司现有两个轿车厂、两个发动机厂、一个变速箱厂和汽车工程研究院、奇瑞商用车公司等生产、研发单位，一个独立的销售公司。但奇瑞汽车有13个副总经理的位置，因此出现一个部门几个副总分管的现象，造成了管理交叉，这让下属的执行者有时无所适从。
一位分析人士认为，奇瑞管理上的一个突出问题是，尹同耀到处去挖人，但人员的培养和蓄留却存在问题。例如从某汽车集团挖到一个部门经理，到了奇瑞就给了副总头衔，一段时间以后，又有新人来了，老人觉得自己的位置受到威胁，可能就要离开。高管的频繁变换，造成企业执行力下降。“通过改制来解决奇瑞人事问题，也许是集团化的初衷之一。”
但另一位曾经到奇瑞调研过的人士告诉记者，即使奇瑞集团化，对于目前的管理结构，尹同耀也不会大动干戈，此次集团化只是给员工的一次作秀而已。
据接近奇瑞的人士说，奇瑞集团化改革主要出于两种目的：一是商用车业务的启动、海外业务的发展，要求奇瑞在各个业务环节要做到专业化，资源运用的效率也要提高。第二个目的是，奇瑞最近人员流失严重，尤其是高层，这在很大程度上说明，奇瑞内部人在权力分配上产生了矛盾。所以，奇瑞进行集团化改革，很大的目的是为了能够将权力下放，把人才留住。
权力下放
奇瑞内部人士也认为，奇瑞若集团化，最主要的目的是把权力下放，给大家一个空间。而他所说的“大家”指的就是奇瑞的副总们。
4月25日，奇瑞副总经理阚雷和奇瑞汽车工程研究院副院长辛军离职，副总经理袁涛也有职位上的变化。而2006年8月，奇瑞汽车研究院院长许敏、副院长祁国俊、副总经理田中文、副总经理丁少杰集体辞职。
奇瑞的人事变动使业内开始质疑奇瑞的人事组织结构。虽然奇瑞的汽车销量前5个月都保持了全国前4名的成绩，但有人认为，奇瑞这种管理模式依然是一支“土八路”。产量不足国际汽车巨头的十分之一，而在生产标准化、企业组织运作、跨国经营方面存在更大的差距。
“集团化之后，资源可以统筹运用，这些都需要一批优秀的执行者。在集团里，一个领导可以不优秀，但一定要有前瞻性，而分管领导需要具备更多的现代管理者的素质。”同济大学汽车学院副教授陈荣章认为，目前，奇瑞公司里，非常优秀的职业经理人还不多。
当然，这也是自主品牌汽车企业发展到一定阶段所面临的共同问题，企业首先靠技术发家，然后是解决资金问题，然后才是管理。
“奇瑞集团化改革需要解决三个问题：1.成立什么样的部门并不是问题的关键，重要的是每个部门或公司扮演的角色是什么？2.各类公司和部门所拥有的责权利是什么？对于奇瑞而言，权力的下放，必须做到权责利同步下放，包括对下属企业关键领导的考核也要跟上；3.集团化后上下的汇报关系是什么，流程如何？奇瑞过去是一个比较集权的企业，尹同耀在很多环节都参与决策，这次调整必须明确各环节的汇报关系，总部应该有相对应的部门处理问题，领导权力也应当适度分开，还有就是要有合理的流程加以保障。”据接近奇瑞汽车的人士说。
对奇瑞来讲，集团化改制应该是其发展历程中的拐点，而如何顺利实施，则是保障企业未来可持续发展的关键。
