以吉利为代表的民营资本，在汽车业新一轮重组兼并中会沦为什么样的角色？按照大鱼吃小鱼的逻辑，许多人认为，他们很可能扮演被兼并和重组的对象。
事实上，在国内以跨国公司主导的汽车业重组中，吉利们还尚未到让人想吃掉的地步。由于国家对民营汽车企业没有政策上的扶持，跨国汽车公司对于合资或重组中国民营汽车企业并不热衷；而且因为实力相差悬殊，吉利们暂时也还不会引起一汽、上汽这样的大型国有企业的收购
民营汽车企业能躲过被兼并的一幕，但是经历这一轮重组兼并，本来实力就高人一截的大型国有企业将变得强者愈强。我们不得不对原本就处于劣势的吉利们，进行生存空间的重新考量。吉利们的立足之本是什么？
华普的态度
华普汽车总裁徐刚对形势看得很清晰。“未来五年内，我们面临的最关键问题是求生存、谋发展”，4月25日他在浦东金茂大厦演讲时说。“求生存，谋发展”也是他当天演讲的主题。
2002年8月，李书福通过吉利控股整体收购其弟在上海创办仅仅3年的的杰士达。当时总销量不到1500辆的杰士达汽车被更名为华普汽车，徐刚随即被李书福委任为华普汽车CEO，奔赴上海主持日常工作。
根据李书福当时的设想，吉利已经在国内低端汽车市场站稳脚跟的情况下，华普作为一个新品牌，主要是主推中级车，开辟新的市场空间。使吉利从单一的经济型轿车厂商形象中跳出来，形成中端和低端双品牌的战略体系。
两年后，这次兼并基本达到了李书福希望的预期。2004年，华普的产销量达到了1万辆。按照徐刚提供的数据，2005年1月华普的销售为2888辆，比2004年同期增长291％，今年一季度华普共卖了6409辆车。
经过两年的注资和技术改造，华普目前一期厂房占地650亩，除了拥有四大工艺生产线和独立物流库房外，还拥有试车跑道和齐备的整车检测线。虽然目前华普的年产能仅为2．5万辆，但是根据新的规划，二期工程建成后华普的产能会达到25万辆，这将相当于目前一汽大众的生产规模。
然而，李书福寄予华普的野心，并没有引起业界的更多关注。“等我们发展好了，将来再反过来收购别人。”4月25日，当徐刚以这种积极的方式结束演讲时，台下发出了善意的笑声。
在许多人看来，实力的差距实在太大，中国民营汽车企业注定要长期为生存而费神。华普坚持自主品牌战略，颇有点“关公战秦琼”的味道。
考虑到中国汽车工业与世界汽车工业的差距是全方位的，1980年代以来以“市场换技术”为核心的合资合作路线已经得到了业界的一致认同。一汽、东风等一直坚持通过跨国合作的方式，最大程度地参与到跨国汽车巨头们的技术研发体系中去。
2004年上汽收购双龙为自主品牌的发展提供了另一条模式，但这并没有偏离跨国合作的基本思路。
在主流厂商纷纷选择合资和收购海外现有品牌的大趋势下，中国民营汽车企业起家(尤其是品牌)依然沿袭1950年代日本自力更生的模式，显然有些跟不上“形势”。
两步走战略
李书福时代，吉利的核心竞争力一直是低价格。现在，徐刚对华普的定位是——成为具有鲜明海派特色的中级汽车制造公司。徐刚心里明白，相对于原来吉利的经济型轿车厂商的定位，目前的华普必须在价格之外寻找另外企业的核心竞争力。
根据徐刚已经形成的思路，华普的未来5年的战略主要分为两个阶段。2005年－2006年是第一阶段。主要是对华普的企业价值链进行优化提升，增强包括研发、供应、制造、品牌、销售、服务在内的整个价值链的整合能力。
2007年－2009年，是华普的发展期，在实现华普价值链基础能力有较大提高的基础上，培育具有鲜明特色的核心竞争力，实现华普在中级汽车细分市场上的竞争优势。
“两个阶段需要面对和解决的问题不同，关键的控制点也不一样”，徐刚强调说。
在2005年和2006年的两年时间里，徐刚希望通过强化专业化与规范化的管理，全力整合外部资源，来建立稳定的产品技术平台，实现研发体系的标准化、系统化、模块化。
根据2004年制订的目标，2005年华普全年要实现整车销售2万辆、推出2款新车，上缴税收1亿元，采购成本下降10％以上，并且年劳动生产率达到人均18台。
未来两年，华普的产品规划分为A、B两个平台，A平台是轴距2540，车型品种包括：海域205(两厢车)、海域305(三厢车)、海域305S(SRV)。B平台是轴距2640，车型品种包括：海域207(两厢车)、海域506(三厢车)(基本型)、海域506S(SRV)。
这些车型主要是通过部分外包和联合设计的方式完成的。自2002年开始，上海华普汽车先后与韩国、意大利、德国、日本等国家的汽车技术公司开展了联合开发设计，
对于未来三年的销售规模，徐刚的野心并不大，“到2007年底终端累计销售达到10万辆的规模。”2004年，华普销售达到了2万辆，2005年的销售目标依然是2万辆，2006年希望完成4万辆、2007年完成4万辆。
第一阶段如果能够理顺各方面的关系，徐刚将在2008年和2009年对华普的产品结构、研发体系、生产规模进行大幅度提升。
在产品开发上，华普将在海域2系、3系、SRV系列基础上，增加海讯运动型系列、海尚个性化系列、海域5系新平台系列。发动机形成1．3L、1．5L、1．6L、1．8L四个排量，变速箱为五挡手动、自动变速箱，其他还有ABS系统、EBD系统，欧3排放、油耗标准。
到2005年底，华普的年产能仅仅为4万辆，根据规划，到2009年底年产能将超过25万辆。
民企的空间有多大
徐刚的这一系列设想，目前大部分还停留在规划阶段。直面华普在品牌、经营上的弱势，竞争对手越来越强的现实，这些规划如何变现？徐刚认为，“前途是光明的，道路是曲折的”。
“目前全球汽车业兼并重组依然有继续的迹象”，徐刚承认，现在全球主要的汽车企业有30家左右，未来可能只会剩下6家。华普(包括吉利)未来的空间到底有多大？
2003年，吉利在香港H股借壳上市，多年困绕李书福的资金问题得到暂时缓解。外界普遍认为，吉利借壳上市的动因，是缘于扩张过程中营运资金面临压力。
2003年，吉利的中长期规划——“骏马”、“猎豹”、“雄狮”三大工程开始实施。李书福的最终目标是，要使吉利汽车在国内的市场份额超过10％，其中2005年实现产销轿车30万辆，2010年实现产销轿车100万辆，而到2015年则要实现产销轿车200万辆。这三大工程对于资金的需求量更大。
事实上，李书福自己应该有体会，资金的问题对于吉利这样的民企来说，并不是最关键的问题。关键的是国家政策对民企进入重工业的态度。
1970年代韩国民企进入重工业所用的资本，自有资金只占25％，其他75％都靠政府帮忙筹措。由于政府的大力扶持，在这一轮由轻工业向重工业的转型中，现代汽车顺势奠定了后来在韩国汽车工业的地位。
目前，国家对民资进军汽车业，依然没有明确的、长远的扶持迹象。2004年，汽车业一度与钢铁、水泥、电解铝被认为是投资过热的行业。
没有政策扶持意味着，吉利不可能向国有汽车企业那样从银行获得大量贷款。没有国家的资金扶持，民企在和国企、外资的兼并扩张对垒中已经提前输掉了一阵。
更致命的是，由于不能享受国企享有的政策扶持，民企在日常经营中要冒更大的风险，付出更多的经营成本。因此大量的社会游资不愿意投资吉利这样的民营企业。
2002年之前国内汽车市场出现井喷时，吉利受制于外部环境未能做大。业界普遍认为，随着国有企业和跨国公司合作的深入，在现有政策环境下，吉利这样的汽车民企做大的机会越来越小。
李书福也曾透露，吉利最终的出路还是要和国有汽车企业一样，走跨国合资重组的模式。他当务之急要做的是，把现有的资产经营好，争取为以后的谈判增加砝码。
国内汽车业兼并和重组大事记
2002年6月18日：一汽集团通过收购和划拨，对经营状况不佳的天汽集团属下的天津夏利和华利两家汽车公司实行控股，并承担其巨额债务，进而获得与天汽原合作伙伴日本丰田的合作资格。
2002年9月19日：东风汽车与日产汽车签约合资组建新的汽车公司，新公司名为“东风汽车有限公司”。
2002年10月13日：上汽宣布以5970万美元收购通用大宇10％股权，同年12月上汽与通用联合收购山东烟台车身有限公司，成立上海通用东岳汽车有限公司。
2002年11月18日：通用联手上汽集团参股柳州五菱，成立上汽通用五菱汽车股份有限公司，该公司成为通用目前在中国的微型车基地。
2004年2月26日：上汽、通用和上海通用联合重组沈阳金杯通用，上汽集团、通用汽车中国公司各拥有25％的股权，上海通用汽车持有50％的股权，这是上海通用的第三个整车生产基地。
2004年10月30日：在福特的推动下，位居中国汽车业第六的长安集团和江铃汽车各出资5000万元人民币在江西南昌成立江西江铃控股有限公司。长安兼并江铃汽车后，一跃成为中国第三大汽车公司。
2004年11月：北汽控股和戴－克集团就组建合资公司达成正式协议，同时北汽控股下属全资子公司北汽福田，计划收购戴－克的客车项目－－亚星奔驰汽车。
2005年3月18日：东风汽车斥资3．52亿元收购郑州日产51％的股份。
