已经过去的2004年，对奇瑞来说，动荡与激越同步。3月，QQ“炫锋行动”推出0.8升系列；同月，风云四代上市；4月，奇瑞第20万辆轿车下线；8月，奇瑞CVT上市；11月，奇瑞在马来西亚CKD组装生产；12月底，奇瑞发动“激昂2005行动”，推出震撼价格、震撼技术、震撼服务三部曲…… 奇瑞的踌躇满志、意气风发，让低迷的车市显得愈发暗淡无光。去年底，在赛迪顾问发布的“中国乘用车品牌竞争力报告”中显示：民族品牌中，奇瑞表
一个建厂仅仅7年的企业，究竟有何魅力能获此殊荣？我们说看一个人，要“听其言，观其行”，其实对一个企业何尝不是如此。透过外在的浮华和市场的喧嚣，我们看到的将是一个更加真实的奇瑞。
中国制造
安徽，芜湖。一个“面朝黄土背朝天”的地方，一个国内最早萌生“汽车梦”的地方，奇瑞谋于陋室，成于荒滩。这个“红孩儿”，以“初生牛犊不怕虎”的姿态，从诞生之日起，就提出了要造中国人自己的汽车，令业内人士唏嘘不已。
若干年后，人们开始以“黑马”甚至“千里马”称之，认为它是中国汽车工业的一个奇迹。然而，尹同耀———这位奇瑞的创始人，却一如既往地保持低调。只是在谈起梦想时，总会有些许激动：“把奇瑞做成‘中国的名片’，我们希望外国人说起中国，就想起中国有个奇瑞，中国的汽车很好。”
在国际品牌纷纷进驻中国市场、国人正在为如何发展自主品牌担忧时，奇瑞却已与全球23个国家签订了整车或CKD出口合同，产品涉及风云、旗云、QQ、东方之子及即将排产的SUV等车型。2005年的第一个工作日，奇瑞发布了“进军美国”的消息。尽管这一具有战略性意义的举措，到底会给奇瑞带来怎样的命运现在仍未可知，但可以肯定的一点是，作为占领市场的第一步，奇瑞迈出去了。
当外国品牌在中国市场叱咤风云时，自主品牌却成为中国汽车出口的主体。2001年10月，也就是在第一款产品风云刚刚推出半年之时，奇瑞就将第一批轿车出口中东；2003年8月，与伊朗进行第一个CKD合作项目，并出口轿车1200多辆，占中国轿车出口总量的90%以上；截至2004年10月，奇瑞已累计实现出口8000余辆，占据中国轿车出口的80%以上。
2005年，奇瑞美国“梦幻之旅”启动，尹同耀实践着自己曾经的承诺：“自主品牌汽车企业要做合资企业做不到的事，其中最重要的一点，就是率先实现大批量出口。”对此，《亚洲汽车资源》杂志的创始人邓恩的评价是：“奇瑞的历史不乏小奇迹，所以有勇气提出这么庞大的计划。” 品牌之忧
“就目前来说，要实现这个梦想，最大的阻力来自品牌。”尹同耀认为，在目前的中国市场，尤其是汽车市场，品牌血统几乎在消费者选择中占到50%的比重。随着汽车业的发展，这个比重会慢慢减少，消费者会把目光从血统转向品牌差异性。
尹同耀称，奇瑞确立了宏伟目标，即到2010年，奇瑞轿车的产能将达到100万辆，出口占40%；实现汽车技术和汽车产量跻身世界前列。但是，无论是消费者选择权重的转移还是品牌的塑造和建立，都需要相当长的时间，奇瑞需要在这段时间里苦练内功，不但要做好产品、做好服务，还要形成品牌的核心竞争力。
为此，奇瑞提出要做汽车界的海尔。做汽车界的海尔，当然要从服务开始。“未来的汽车业竞争，会是成也服务，败也服务。”奇瑞销售公司副总经理金弋波告诉记者，销售前比的是产品，销售之后比的就是服务了。产品和服务就如同奇瑞的两翼，没有服务作为坚强后盾，奇瑞很难取得如此长足的发展。
据悉，奇瑞服务站网络已发展至近350家，覆盖31个省、直辖市、自治区的194个地级市和31个县级市，服务网络数量及密度已提升到行业第四的水平。在这看似简单的数据背后，尹同耀有着常人不可理解的宏伟目标：奇瑞要做中国品牌第一。
要想具有国际竞争力，必须具备三个条件：一是企业及产品的核心竞争力；一是良性的利润实现模式；还有是基于全员共同认知下的企业文化。帮助奇瑞出口美国的“梦幻汽车公司”宣传，奇瑞轿车将提供“10年、10万英里保修”。密歇根大学研究汽车市场的贝尔兹维斯基教授认为：“这是正确的做法，可以让消费者更加放心地买车，但问题是如何赚钱呢？”
尹同耀信心十足：“新产品开发是用意大利的造型，加日本的工程设计，再让德国公司对质量把关。”也许我们可以这样理解，对他来说，现在最重要的并不是赚钱，而是如何打造一个响亮的、消费者信赖的品牌。从这一点看，出口美国，就是奇瑞打造品牌价值的最大赌注。
