访意归来感慨万千
今年是哈飞工业（集团）有限责任公司成立50周年。金秋时节，记者专程赶往中国东北部最大的航空工业集团，采访了集团董事长兼总裁崔学文。
一个月前，崔学文应其战略合作伙伴、意大利平尼法瑞纳公司董事长老平尼法瑞纳的盛情邀请，专程飞往位于欧洲南部的亚平宁半岛上的工业发达国家意大利，出席了该公司经过整合后的新技术中心的落成典礼。
这次庆典不亚于一个小型的国际车展，门前的草坪上不仅展出了平尼法瑞纳公司曾经开发设计的部分生产车型和概念车型，还邀请了包括法拉利、标致、福特、菲亚特、阿尔法罗密欧、通用、本田、现代等几十款各国名牌汽车参展。然而，平尼法瑞纳公司却特别将哈飞开发的中国第一辆概念跑车“梦幻”车型，同世界上最昂贵的新款车恩佐法拉利摆在一起，从而引起了包括欧盟主席普罗迪在内的来自全世界的500名与会嘉宾的格外关注。在庆典期间，老平尼法瑞纳还专门向欧盟主席普罗迪介绍了“哈飞梦幻”，让惟一出席这次盛会的中国汽车工业的代表崔学文董事长感到由衷的自豪。
旅意期间，崔学文感慨多多，特别是对老平尼法瑞纳在庆典上的致辞印象极深，这位意大利近代工业的见证人说：“汽车工业在意大利国民经济中发挥了巨大的作用，使意大利由农业化国家转入到工业化国家。意大利国民生产总值在世界列第六位，以汽车工业为龙头的相关企业，作出了很大的贡献。但是，当今的世界工业较十年前有很大的不同，经济全球化的趋势使任何一个国家、任何一个企业都不能在封闭的思想下独善其身。政治家要为企业发展创造良好的发展环境、完善的法规制度，企业家应不断创新，以适应市场环境的变化。当今的欧洲前有美国领头优势的压力，后有如中国等新兴国家的追赶，欧洲国家必须不断联合，优势互补，积极应对市场挑战才能有所作为。”
在采访中，爽快健谈的崔学文董事长多次向记者谈到了难忘的意大利之行。他介绍说，哈飞生产的“中意”名牌汽车，就是哈飞和平尼法瑞纳公司合作开发的，两家公司从1993年开始携手合作，优势互补，走出了一条让哈飞人对未来充满信心的“中意”之路。在这条披荆斩棘的路上，两家不仅开发了“中意”车型，而且还相继开发了“哈飞II－路宝”和“哈飞III”型，从微型车到多功能车，哈飞与平尼法瑞纳公司合作的领域不断拓展。
这位年过半百的董事长还在百忙之中，怀着激动的心情，以《披荆斩棘，勇往直前》为题，撰写了一篇洋洋近万言的访意随感并发表在哈飞自办的报纸上，意在向包括家属在内的近70000多名哈飞人传达一个明确的指令：在党的十六大发出的全面建设小康社会的进军号声中，哈飞人没有理由躺在功劳簿上沾沾自喜，而应该继续披荆斩棘，勇往直前，把事关每一个人饭碗和几代哈飞人梦想的事业，推向崭新的奋斗里程。
崔学文说：“用‘披荆斩棘，勇往直前’作为访意后的感想主题，是经过了一番深思熟虑的。这八个字，既是一个要求，也是一个号令；既是一种精神，也是一种文化，它的实质就是与时俱进。”
对话从“物竞天择，适者生存”开始
哈飞工业（集团）有限责任公司创建于1952年4月1日。50年来，哈飞为中国航空工业的发展和国家的国防、经济建设做出了重大的贡献，先后修理杜－2等多种飞机432架，生产直5直升机、轰5飞机、水轰5飞机及运11、运12轻型多用途飞机和直9直升机1300余架。其中由哈飞集团自行研制的运12轻型飞机，在中国第一个采用国际通用的适航规范，率先取得国际适航证，开创了中国民机出口的先河；引进法国技术生产的直9直升机实现了国产化，并使国产直升机的研制技术水平实现了大的跨越。在1997年香港回归、1999年建国五十周年阅兵中高扬了国威和军威；由哈飞和法、新联合开发的EC120直升机，更使中国直升机的研制技术与国际标准接轨；由哈飞和意大利平尼法瑞纳公司合作设计生产的“中意”微型客车，代表中国汽车首次登上了日内瓦国际汽车展的展台，并走出了一条具有哈飞特色的“中意之路”。
崔学文董事长在新装修的办公楼里热情地接受了记者的专访，以下是采访时的对话。
记者：您如何评价哈飞的现状？
崔学文：哈飞处在一个物竞天择适者生存的大环境里。党的十六大发出了要为全面实现小康社会而努力奋斗的伟大号召，这个全中国人民的奋斗目标，同时也为汽车进入家庭化个人化消费，提供了良好的氛围。在这种大好形势下，我们必须要尽快适应市场，使我们的汽车生产系列化、细分化。若想做到这一点，首先要保证新产品的及时开发；其次是坚持独立自主的方针，走一条适合国情和哈飞实际情况的路。从目前的实力来看，我们和国际上一些大的汽车制造商之间还存在着不小的差距，与国内的一些知名品牌也无法匹敌。我们惟一能够做到的就是不断地开发新品牌新车型，及时看到自己的长处与不足，在奋斗中让自己尽快强大起来。
记者：哈飞的发展经历了几个阶段？
崔学文：我们的厂址是在原侵华日军731部队焚毁的废墟上，白手起家建起来的，这是第一个阶段。第二个阶段是从1987年到1994年。在这个阶段，不打仗了，军工也就没事做了，而民用又不行。因此，在这个时期，好多人找饭吃。当时曾有一种流行的说法，叫做干航空的管一顿饭，干汽车的管两顿饭，干其他民品的只管零花钱。你想啊，汽车能管两顿饭，谁能不重视？因此，从1997年开始，我们就开始在汽车上做大规模的技术改造，那时主要是按汽车的市场行情来做。搞汽车就得投入，不投入是不行的。于是，我们就开始搞企业机制的转换，在汽车生产上做适度的投入，搞小规模的汽车生产，也就是老的松花江微型面包车型。这个车型从1988年开始开发,到1992年投入批量生产。到了第三个阶段，我们在汽车行业里已经有了一定的基础，如在这个行业里排名第几啦等等。从1988年到2000年这段时间，我们的微型车已经在全国排名第二。进入第四个阶段时，我们主要是把汽车规模做强做大，做成国内最好的。从市场的发展规律上说，美国、日本、韩国、意大利、西班牙、法国，这些国家生产的汽车，有一半都是用来出口的，而中国出口汽车只有百分之零点几。所以，要想真正做大，做到大批量出口，就得跟人家拼。对于哈飞集团来说，我们把发展汽车工业称作航母战略。要想做强做大，就要抓好市场的两头，中间则要做强。这些年来，我们不显山不露水，却做出了松花江品牌。老实说，近20年来，我们走过来确实是比较痛苦的。起初刚刚军转民，我们从日本拿来一个小卡车仿制，一年才干几台车，后来硬是把松花江的品牌给打造出来了。
记者：那个时候您在哪个岗位任职？
崔学文：1986年时我是一个航空方面的工厂副厂长，到了1987年7月份，我开始兼任汽车厂的厂长，也算是哈飞的第一代汽车人了。
记者：哈飞搞过合资性质的合作吗？
崔学文：我们始终在坚持开发和生产自己的品牌，新投的汽车生产线全部投资只花了10个亿。现在我们轿车也做，而且图纸已经拿出来了。我们这么做的目的就是要提高企业地位，创出自己的名牌。
哈飞在媒体面前“低调”之因
作为一名汽车媒体的记者，崔学文在记者的眼中是个不事张扬的人。在谈到为何如此“低调”时，崔学文谦逊地说：“我们不想张扬的原因是因为哈飞在市场上还没有做大。”
事实上，业内人士对于哈飞在汽车市场上的不俗表现早就有目共睹。当记者鲜明地指出这一点时，崔学文坦言承认“哈飞确实在进步发展”。他举例说：“现在我们在北京的汽车市场上，每天都要销出面包车40辆左右。1999年以前，北京市内对微面车上路实行了限制政策，尽管如此，我们也没有放弃北京市场，而是把目光对准了政府允许微面上路的二三环沿线。到了2000年7月松花江再次重返北京，我们瞄准的卖车对象则是四环路以外那些做小生意小买卖的个体户。因为三环以里的人只能买轿车。我们的微面虽然进不去，但却间接培养了很多轿车的用户。这说明，你虽然不能改变市场，但你可以去适应市场。”
记者：松花江牌面包车是什么时候开始生产的？
崔学文:1988年，我们的松花江开始投入批量生产。当时的年产量曾经达到10000多台，从1989年到1992年，由于受经济软着陆的影响，产量直线下降。直到1993年初，市场的形势才开始好转，面包车又好卖了。于是，1994年我们生产了20000辆车，年产量排在全国第十九位，到了1995年，我们的产量达到了45000辆，在全国排名第九。1996至1998的三年又进入了徘徊期，每年大概是50000辆左右。到1999年，产量开始增长到8.6万辆，2000年是120000辆，2001年是140000辆，今年有望达到170000辆，可谓是一年一个大的台阶。
记者：您对中国目前的微型面包车市场如何看？
崔学文：中国的市场虽然很大，但微面市场就剩下一小块绿洲了。为了抢占这块市场，各个厂家都在千方百计地去采用最好的技术，不仅是国内的厂家，德国人、日本人、韩国人合资的那些厂家也在跟我们展开竞争，在这种情况下，你没有一点绝招能行吗？其次是没有合资的厂家也像雨后春笋般冒了出来，像奇瑞啊、中华啊、吉利啊、宝龙啊等等，各家都有自己的品牌。这些厂其实是和我们走相同的路，也就是利用中国现有资源和国外资源，通过整合，然后再一加工，漂亮的车就生产出来了。应该说，我们面临着来自这两方面的竞争对手，因而不能掉以轻心。
记者：在这种竞争中，你们有生存下来的信心和勇气吗？
崔学文；在这种情况下，我们只有义无反顾地往前走才有出路。为什么我要写文章讲披荆斩棘勇往直前，就是这个道理。中国有句老话叫做好花不常开，好景不常在，哈飞只能义无反顾地披荆斩棘地去奋斗，才能守住自己的阵地，而超过人家还得有自己的绝招儿。
记者：您所说的绝招儿是不是指不断研发新的车型？
崔学文：是的。应该说，我们现在的研发队伍已经初步具备了与国外著名的车身设计公司联合设计车身的能力。在这种联合中，我方承担的任务越来越多，工作量也越来越大。比方说，最早的数字模型都是由人家来做，现在这些技术我们都掌握了，包括对底盘的改进设计以及模拟冲撞等等，都是我们自己做的。我们这支研发队伍已经有三百来人。目前，我们正在建设一个设计试验室，房子已经盖好了。
记者；大概投资多少？
崔学文；人民币花了将近两个亿。有了这个试验室，将来有好多东西我们都能自己来做。有人说你们没有开发发动机的能力，这是事实，但是我认为，中国入世后，外国先进的发动机可以买进来，等我们有条件了，再慢慢开发。人家外国也不是一下子就发展起来的，你要想搞就得循序渐进，由小学起步，一步一步地往上走。
记者：除了整合优势，哈飞还具有其他优势吗？
崔学文：再有就是人才优势、技术优势和文化优势。
记者：现在有一种说法，称汽车制造业是一个系统管理工程，也是要求最严格的行业，这就对工人的整体素质提出了较高的要求。您认为哈飞的工人素质如何？
崔学文：哈飞的工人是做飞机的。飞机上天的质量要求是百分之百，一点也马虎不得。因此，哈飞的工人素质整体上是高的，一些做过飞机的老工人虽然退休了，但他们对质量精益求精的好传统好作风却被继承了下来。
崔学文其人其事
记者：能谈谈您的个人经历吗？
崔学文：我是1945年在大连出生的，毕业于南京炮兵工程学院，在哈飞的总装车间从技术员一直干到技术副主任，后来调到生产技术处当处长，一年后，提为生产副厂长。由于我搞过飞机制造，也管过机电，因此对产品比较熟悉。
记者：您是哪一年当的哈飞集团总裁？
崔学文：我是1996年5月30日出任的集团总裁，当时还兼着汽车厂厂长的职务，一直兼到1999年，实在忙不过来了，才卸去了这个职务。
记者：你觉得个人优势在哪儿，哈飞的核心竞争力是什么？
崔学文：好多人参观了哈飞后表示惊讶。说像我们这样充满朝气的国企现在几乎很少。他们说怪呀，老崔，你这个国企为什么会搞得这么好呢。其实，也没有什么秘密，首先是有一个十分团结能干的班子；其次是把工厂当成自己的家，把企业的事真正当成自己的事；再一个是有一个几代人打下的良好基础。
记者：您刚才总结了两点，一个是有个核心的班子，一个是决策正确。我很想跟您探讨一下，您为什么能够做到决策不失误呢？
崔学文：关键是把握准方向。方向把握准了，就可以从初期开发到投资决策都不会失误。
记者：也包括哈飞的上市公司？
崔学文：对。不过我们上市的仅仅是航空那一块，汽车这一块还没上市。
记者：航空的部分一上市，从资金的角度来说，对推动汽车这一块也是有好处的。
崔学文：是的，确实有一定的促进作用，因为是同一品牌嘛。航空与汽车之间形成了一种互补关系。
记者：您上任之后，做过哪些较大的成功决策？
崔学文：第一个就是哈飞汽车的开发坚持走整合之路。也就是说，在产品开发这方面我的决策没有任何失误；第二是对体制进行“反向剥离，组织再造，规范管理，转换机制”，我们叫做十六字令。还有十五字令，叫做“机构并、机制变、岗位清、责任明、关系顺”。在这种宗旨下，我们把整个集团变成若干个子公司，比较大的有三个，航空、汽车、机电，分成子公司后有两利两弊：第一个大利是效率提高了，企业管理的职能也提高了，由于人财物和产品销售都交到子公司去管，使产品更贴近市场了,这也是市场本身的需要。客观讲，整个集团是不可能专业化的，因为我们既有航空又有汽车，只能把专业化子公司剥离出去。为什么叫反向剥离呢？这就是先把能够生存的企业剥离出去，如果采取正面剥离的做法，一上来就把那些效益不好的老企业分出去，一是人家不会要，二是他自己也养活不了自己。因此，反向剥离的效率高，剥离出去的子公司也能够活得更好一些。第二个大利是有利于股权专业化的机制转换。但这么做的弊病也有，一是子公司的独立性太强，管理上不太好协调；二是管理机构多了一层。但这种做法的最大优势是效率高。目前，哈飞的每个子公司的干劲都非常足。我采取的办法是“三权四管理”，集团一是有人事权，二是有投资控股权，三是有重大决策权，四管理一是一年一管理，每年要对下边进行考核；二是平时监控管理，以确保指挥畅通；三是对市场的管理；四是对开发重大产品的决策。哈飞由此形成了一个可持续发展的良性机制，不仅整个集团有了活力，在市场上也具有了一定的应变能力。我的主张是，企业在任何时候都要有新气象和新变化。我认为，创新是一个民族进步的灵魂，也是一个国家发展的动力。
记者:您最大的追求是什么？
崔学文:把企业搞好了，把工人们的收入提高了，让大家都有饭吃，就是我最大的追求。目前，至少我已经做到了让凡是在哈飞工作的人都有饭吃，而且六七万人没有一个下岗的。
记者：这六七万人包括家属吗？
崔学文：当然，而且还包括劳动服务公司的好几千人。他们大多是做汽车零部件的，干得很不错，创业时没要过我一分钱，现在同样是个个都有饭吃。
记者：据我了解，哈飞在全国两大航空集团里的年销售额最多，今年有望达到60个亿，距离突破一百个亿不远了。您认为您有成就感吗？
崔学文：我追求成就感。虽然这两年我们的确发展较快，但我想过几年后我们会发展得更快。
刘涛厂长如是说
刘涛是哈飞汽车厂的现任厂长，当记者请他谈谈汽车厂三年来的发展变化时，他一再表示，哈飞汽车仍然处在起步阶段，虽然在打造哈飞汽车品牌方面已经做了不少工作，但仍需不断进行管理创新、机制创新、技术创新和企业文化等多方面建设，只有这样，才能真正打造出哈飞自己的过硬品牌。
在谈到如何看待哈飞集团的整体发展战略时，刘厂长坦率地说，哈飞是一个整体，他对由崔学文董事长领导的哈飞集团的未来充满了信心。
访意归来感慨万千 今年是哈飞工业（集团）有限责任公司成立50周年。金秋时节，记者专程赶往中国东北部最大的航空工业集团，采访了集团董事长兼总裁崔学文
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